Ideate Logo dark



Ons werk

Werkwijze

Academy

Team

Perspectieven

Contact

Energie transitie – Fit to Serve
Hoe kunnen we de markt versnellen?
Energie transitie – Fit to Serve
Hoe kunnen we de markt versnellen?

Klimaatverandering is big business… zou je denken. Er zijn immers talloze initiatieven die een positieve bijdrage willen leveren aan de energietransitie. Maar gaat het snel genoeg? Als we kijken naar de verduurzaming van de woningvoorraad bijvoorbeeld, zeker niet.

Ideate en Duneworks bestudeerden dit fenomeen grondig. Hoe kunnen we de markt versnellen?

We bestudeerden talloze businessmodellen, interviewde evenzoveel ondernemers, bestudeerden markten en literatuur. Dit alles in het kader van het Technology Collaboration Programme ‘User centered Energy Systems’ van het International Energy Agency. De simpele conclusie is:

De huidige ‘markt’ van de energietransitie is te product- en techniekgedreven. Het is noodzakelijk dat er meer wordt gedacht en gewerkt in services. Dat is niet onlogisch, verreweg de meeste proposities zijn een service of een combinatie van producten en services. Voor een bewoner is isolatie meer dan het materiaal in de muur, het is het proces dat de bewoner doorloopt tot hij zijn doel – een lagere energierekening, een comfortabeler woonklimaat, een gerust klimaatgemoed – heeft bereikt? Dit ‘denken en werken in services’ is nog altijd onvoldoende ontwikkeld in de energiemarkt. Maar er is hoop: ons onderzoek laat zien dat succesvolle ondernemers actief een servicepropositie voeren, hun businessmodel hier op hebben ingericht en beschikken over de vaardigheden om dit te blijven doen.

Hard duwen of slim anticiperen?

van product naar service gedreven

De huidige ‘markt’ van energietransitie is te product- en techniekgedreven.

Bij tegenvallende resultaten kiezen bedrijven voor een marketing en sales push. Ze hun propositie, ze trekken adviseurs aan om hun propositie namens hen te vermarkten of ze investeren in een reclamecampagne. Dit leidt echter lang niet altijd tot een duurzame stijging in de afzet en laat de ondernemer gefrustreerd achter. Aan de uitgangspunten van zijn oorspronkelijke businessmodel verandert niet zo veel. De focus blijft gericht op efficiency, transactie en het optimaliseren van de waardeketen.

Er zijn ook bedrijven die ervoor kiezen de eindgebruiker een actievere rol in hun bedrijf te geven. Dat wil zeggen dat ze zich verdiepen in de leefwereld en de behoefte van de klant. Ze proberen hun propositie te co-creëren met de gebruiker en ontwikkelen hun businessmodel op basis van deze kennis. Bedrijven die dit consistent blijven vormgeven, rapporteren vervolgens ook meer succes.

De juiste competenties

Veel bedrijven zijn  vandaag de dag bezig met deze omslag van product naar service. Maar het omvat zoveel meer dan het aanpassen van een propositie. Naast de al genoemde aanpassingen in het businessmodel, vraagt het om andere, voor de ondernemer vaak nieuwe competenties die bij technologische, product georiënteerde bedrijven vaak niet initieel aanwezig zijn:

Sensing: het vermogen om voortdurend relevante inzichten op te halen bij de eindgebruiker en overige stakeholders;

Conceptualising: het vermogen om de relevante inzichten te vertalen naar bruikbare proposities of aanpassingen in proposities en businessmodel;

Orchestration: het vermogen om een ‘naadloze’ en waardevolle dienst te leveren, zowel in oriëntatie, aankoop als gebruiksfase. Dat vraagt vaak ook om andere vormen van samenwerking met partners;

Stretching/scaling: het vermogen om nieuwe niches aan te boren en te kunnen anticiperen op ontwikkelingen.

We weten inmiddels: echte (in businessmodel en competenties doorgevoerde) service oriëntatie loont. Omdat ze beter worden begrepen en herkend door hun klanten, ze tot effectievere samenwerking komen met hun partners en, zeer belangrijk, ze ook veerkrachtiger zijn. En in een onzekere en onvoorspelbare markt zoals die van energietransitie is dat laatste van groot belang.

Naar een service supporting energiesysteem

Product vs Service - ideate afbeeldingDe laatste fase van ons onderzoek richtte zich op de veerkrachtigheid van deze succesvolle ‘transitie-ondernemers’. Zij beschikken over een speciale set aan vaardigheden, die misschien niet zonder meer te kopiëren zijn, maar zeker inspiratie kunnen bieden. Maar bovenal keken we over hun schouders mee hoe zij hun bedrijf laten groeien in weerwil van stakeholderbelangen, strijdige en complexe wetten en regels of onlogische stimuleringsprogramma’s. We identificeerden vijf belangrijke belemmeringen:

Complexiteit

Het valt niet te ontkennen: het veld van energietransitie is erg complex. Een aantal kenmerken van complexiteit:

  • Veel heterogene actoren met hun eigen zorgen en belangen,
  • Geen duidelijke grenzen die het ‘probleem’ kunnen afbakenen,
  • Aangrenzende systemen die van invloed zijn.

Deze complexiteit is niet beheersbaar, het kan niet worden gecontroleerd, noch kunnen we spreken over oplossingen, hooguit over verbeteringen. Maar helaas zijn we nog steeds getuige van allerlei methoden en instrumenten die juist tot doel hebben de problemen te beheersen of te temmen. En dat doen ze door ‘oude’ en conventionele methoden te gebruiken om  d.m.v. controle  problemen op te lossen. Dat werkt niet, kan zelfs contraproductief werken.

Weerstand

Het speelveld van de energietransitie  bestaat uit een grote en zeer diverse groep actoren. Zij gebruiken eigen instrumenten, spreken een eigen taal. De meeste actoren zijn zich niet eens bewust van hun eigen paradigma’s, noch van perspectieven of wereldbeelden waarmee hun  samenwerkingspartners handelen. Dat leidt tot veel verwarring en miscommunicatie, waarbij spelers min of meer aannemen dat ze dezelfde taal spreken. We zijn tenslotte allemaal bezig met het redden van het klimaat?! De werkelijkheid is dat we vaak ‘lost in translation’ zijn.

In deze complexe opgave is samenwerking tussen meerdere belanghebbenden een van de grootste uitdagingen. Misschien is het een te grote uitdaging om tot één ​​gemeenschappelijke basis te komen, maar ​​beter begrip van de verschillende paradigma’s en wereldbeelden van al deze actoren is een belangrijke eerste stap.

Wie is de leider?

Door het complexe karakter van de problematiek en door deze heterogene groep stakeholders is er vaak geen duidelijke leider. Er is niet één persoon of organisatie verantwoordelijk. En dus is er geen overkoepelende samenwerkingsstrategie en zijn individuele maatregelen, voorschriften etc. niet op elkaar afgestemd. Niet zelden leidt dit tot een situatie waarin actoren te maken hebben met tegenstrijdige schema’s, regels, wetten en procedures. Enkele van de meer succesvolle ondernemers nemen het voortouw, lopen voorop. Niet omdat ze dat willen, maar als reactie op het gebrek aan leiderschap van lokale- en centrale overheden.

Onzekerheid

Veel programma’s en projecten in de energietransitie worden momenteel ontworpen en beheerd alsof een duidelijk en vooraf bekend resultaat binnen handbereik is. Inclusief de negatieve consequenties, als de vooraf gestelde doelen niet worden bereikt. Dit komt voort uit een conventionele projectmentaliteit, die nog steeds de standaardpraktijk is. Maar, zoals we al aangaven, de energietransitie is een proces dat wordt gekenmerkt door dynamische, onzekere technologische- en maatschappelijke uitkomsten. Dat proces wordt  veel beter gediend door een werkendewijs aanpak. Een aanpak waarbij samen leren centraal staat. Waarbij, omdat het hele probleem of de oplossing niet bekend is, beslissingen worden gebaseerd op 50% van de kennis. Waarbij er daarom veel meer ruimte is voor experimenteren, intensief evalueren en leren.

Technocratisch

Om de markt te stimuleren en te reguleren worden tal van regels, procedures, schema’s en experimenten ontwikkeld. De overgrote meerderheid van deze regels is ontworpen als een product. Elk technisch aspect wordt tot in detail beschreven, onderzocht en uitgewerkt. Slechts enkele maatregelen zijn ontworpen met de gebruiker in het gedachten. Hoe wordt de gebruiker bediend? Hoe wordt hij geïnformeerd, begeleid en ondersteund gedurende het werken conform deze regels? Hoe wordt hij ondersteund om de volgende stap in zijn proces te zetten?

De samenhang tussen deze instrumenten, regels, wetten is bovendien vaak lastig te ontdekken. Ondernemen in deze markt is daardoor vaak een weerbarstige, bureaucratische en frustrerende reis. Bijvoorbeeld door de regionale verschillen die landelijke opschaling belemmeren. Door tegenstrijdige regels, uitgebreide en bureaucratische procedures. Het is al moeilijk om met een individuele ‘technocratische’ stakeholder om te gaan, omgaan met een technocratisch netwerk van stakeholders en instrumenten ervaren ondernemers als een technocratisch blok. Er is vaak nauwelijks sprake van samenwerking en ​​diverse instrumenten staan niet in dienst van de gebruiker en zijn doelen.

Meer weten? Bekijk fittoserve.eu 
Of stuur een bericht naar Renske Bouwknegt.